تقييم الأداء
إن تقييم الأداء، والمعروف أيضا بتقييم الموظف، هي الطريقة التي يتم من خلالها تقييم آداء الموظف في العمل (عامة من ناحية الجودة، والكمية، والتكلفة، والوقت). ويُعد تقييم الأداء جزءاً من التطوير الوظيفي.
كما تُعد تقييمات الآداء تقارير نقدية منتظمة لأداء الموظفين داخل المنظمات
أهداف تقييم الآداء، بصفة عامة، هي:
- توفير ملاحظات عن أداء الموظفين.
- التعرف على احتياجات الموظف للتدريب.
- توثيق المعايير المستخدمة في تحديد المكافآت التنظيمية.
- تشكيل أساساً للقرارات الشخصية: زيادة الرواتب، والترقيات، والإجراءات التأديبية، الخ.
- إتاحة الفرصة للتشخيص والتطوير التنظيمي.
- تسهيل الاتصال بين الموظفين والإدارة.
- التحقق من صحة تقنيات الاختيار وسياسات الوارد البشرية لتلبية متطلبات تكافؤ فرص العمل الفيدرالية.
ومن الطرق الشهيرة لتقييم الآداء استخدام نظام التصنيف العددى، والذي بقوم المديرين، من خلاله، بتسجيل هدف ضد عدد من الأهداف أو الرموز. وفي بعض الشركات، يتلقي الموظفين تقييمات من مديريهم، ونظائرهم، ومرؤوسيهم، وعملائهم، هذا بالإضافة إلى إجراء تقييم ذاتي مما يُعرف بتقسيم ال360°، وهو يشكل أنماط تواصل جيدة.
أكثر الأساليب شيوعاً في الاستخدام كعملية تقييم الأداء هي:
- الإدارة بواسطة الأهداف
- تقسيم ال360°
- مقياس المراقية السلوكية
- مقياس التصنيف المضبوط وفقاً لمعايير السلوك
كما أن نُظم السمة القائمة، التي تعتمد على عوامل مثل النزاهة والإخلاص، يشيع استخدامها من قبل الشركات. وتوفر المؤلفات العلمية حول هذا الموضوع دليلا على أنه يجب تجنب تقييم الموظفين حول عوامل كتلك. وتاأى الأسباب في شكل شقين:
1)لأن نُظم السمة القائمة، بحكم التعريف، تعتمد على سمات الشخصية، فتجعل من الصعب على المدير توفير ملاحظت يمكن أن تُحدث تغيير إيجابي في أداء الموظف. إن السبب في هذا هو أن معظم أبعاد الشخصية ثابتة، فحتى إذا تمكن الموظف من تغيير سلوك معين، لن يتمكنوا هم من تغيير شخصيته بأجملها. على سبيل المثال، قد يتوقف الشخص الذي يفتقر إلى النزاهة عن الكذب على المدير لأن نواياه قد كُشفت، ولكن سيظل معدل النزاهة لديه منخفض، ومن المرجح أن يعود للكذب مرة أخرى عندما يزول خطر الكشف عنه.
2)لأن نُظم السمة القائمة غير محددة، يكون تأثرها بسياسات الإدارة أكثر سهولة، مما يتسبب في جعلها أقل موثوقية كمصدر للمعلومات عن الآداء الفعلى للموظف. ويتيح عدم وضوح هذه الآليات للمديرين ملئها طبقاُ لمن يريدون منحه علاوة أو من يشعرون أنه يستحقها، بدلاً من مكافأة الموظفين على سلوكيات معينة ينبغى أو لا ينبغى أن يقوموا بها. قد تتسبب هذه النُظم أيضاً في جعل الشركة أكثر عرضة لمطالبات التمييز حيث من الممكن أن يتخذ المدير قرارات متحيزة دون الحاجة لدعمها بمعلومات سلوكية محددة.
زُعم في تقرير بى تى إف أنه "على الرغم من أن التقارير السنوية المقدمة من قِبل الوزارات والإدارات إجبارية، إلا أنها نادراً ما يتم تحضيرها وتقديمها إلى الحكومة، كما أنها غير واضحة وبالكاد تتماشى مع المعايير، سواء من حيث المضمون أو الشكل. واشتملت التوصية على أنه ينبغى تحديد الأهداف من قِبل الوزارات التي كان ينبغي أن يكون هناك تحديد الأهداف من قبل وزارات حيث يمكن استنتاج إنجازات ملموية وقابلة للقياس. (قسم تقرير بى تى إف 10 تحت10,1).
أنظر أيضا
المصادر
- Thomas F. Patterson(1987)."Refining Performance Appraisal". Retrieved on 2007-01-18.
- Joyce Margulies(2004-03-24)."Performance Appraisals"(PDF). Retrieved on 2007-01-18.
- 1998، آرتشر الشمالية وزملائه، مقدمة لتقييم الأداء
1998, Archer North & Associatiates, Introduction to Performance Appraisal, http://www.performance-appraisal.com/intro.htm
- وزارة الداخلية الأمريكية، كتيب تقييم الأداء
U.S. Department of the Interior, Performance Appraisal Handbook
وصلات خارجية
- النهج التفاوضي لتقييم الأداء، جامعة كاليفورنيا
Negotiated Approach to Performance Appraisal, University of California
* discussion and formats on Performance Appraisal
]
da:Udviklingssamtale de:Mitarbeiterbewertung Performance appraisal]] fi:Kehityskeskustelu fr:Entretien d'évaluation he:הערכת ביצוע hi:निष्पादन-मूल्यांकन nl:Functioneringsgesprek ru:Оценка персонала sv:Utvecklingssamtal ta:செயல்திறன் மதிப்பீட்டாக்கம் vls:Funksjoneriengsgesprek
